hoe blijf je de bedrijfsarts de baas
Hoe blijf ik de bedrijfsarts de baas
U bepaalt niet wat de bedrijfsarts concludeert. Maar u kunt wél mede het proces bepalen dat tot zijn advies leidt.
Voor veel werkgevers voelt het contact met de bedrijfsarts als eenrichtingsverkeer.
Uw werknemer gaat naar het spreekuur. U bent daar niet bij. U weet niet wat er medisch wordt besproken. Daarna ontvangt u het advies van de bedrijfsarts.
2 × 2 uur werken. Nog niet opbouwen. Geen klantcontact. Over vier weken opnieuw beoordelen.
En dan?
Veel werkgevers wachten op het volgende advies.
Maar dat hoeft niet.
De medische beoordeling is het terrein van de bedrijfsarts. Daar moet u niet op de stoel van de arts willen gaan zitten.
Maar rondom die medische beoordeling heeft u als werkgever wél mogelijkheden.
Sterker nog: er zijn vier strategische hefbomen waarmee u grip kunt krijgen op het proces en zelf beweging kunt creëren.
Eerst begrijpen hoe de bedrijfsarts denkt
Een bedrijfsarts probeert niet alleen vast te stellen wat iemand medisch mankeert.
Voor zijn advies over werk moet hij een vertaalslag maken.
Gezondheid → functioneren → belasting van het werk → omstandigheden → mogelijkheden → advies
Voor die vertaalslag heeft hij informatie nodig.
Een deel daarvan komt van de werknemer. Een ander deel kan de bedrijfsarts zelf medisch beoordelen.
Maar een belangrijk deel gaat over iets waarvan juist u als werkgever veel weet:
het werk.
Wat doet uw werknemer werkelijk?
Wat vraagt dat werk van iemand?
Wat speelt er op de werkvloer?
Wat is er sinds de ziekmelding gebeurd?
Welke werkzaamheden zijn al geprobeerd?
En misschien nog belangrijker:
wat kunt u aan het werk veranderen?
Daar liggen uw vier strategische hefbomen.
Strategische hefboom 1 — Informatie
Weet de bedrijfsarts wat u weet?
De bedrijfsarts spreekt uw werknemer. Het is logisch dat hij daardoor veel informatie vanuit de werknemer krijgt.
Maar u beschikt mogelijk over andere relevante feiten.
Misschien zijn werkzaamheden al aangepast.
Misschien is ander werk aangeboden.
Misschien is geprobeerd het aantal uren uit te breiden.
Misschien lukken bepaalde werkzaamheden juist wél.
Misschien heeft zich kort voor de ziekmelding iets op het werk voorgedaan dat voor de beoordeling van belang kan zijn.
Dat betekent niet dat u de bedrijfsarts moet vertellen wat er volgens u medisch aan de hand is.
Dus liever niet:
Volgens mij heeft deze werknemer helemaal geen burn-out.
Maar bijvoorbeeld wel:
Sinds drie weken hoeft werknemer geen klantgesprekken meer te voeren. Wij hebben administratieve werkzaamheden zonder deadlines aangeboden. Deze werkzaamheden zijn tot nu toe niet hervat.
Dat is feitelijke informatie waarmee de bedrijfsarts rekening kan houden.
Uw regie
Zorg dat relevante informatie vóór het consult bij de bedrijfsarts bekend is.
Daarmee bereikt u nog iets belangrijks.
U weet achteraf namelijk welke informatie u heeft aangeleverd.
U kunt daardoor gericht vragen:
Is met deze informatie rekening gehouden bij uw advies?
U controleert daarmee niet het medische oordeel.
U controleert of relevante informatie bij de beoordeling is betrokken.
Strategische hefboom 2 — Context
Ziet de bedrijfsarts de hele werksituatie?
Dezelfde situatie kan er vanuit verschillende perspectieven anders uitzien.
Een werknemer kan bijvoorbeeld vertellen:
Mijn leidinggevende zet mij voortdurend onder druk.
Dat kan voor de bedrijfsarts relevante informatie zijn.
Maar misschien is er meer context.
Er heeft kort daarvoor een gesprek over het functioneren plaatsgevonden. Bepaalde werkzaamheden zijn daarna weggenomen. Er zijn afspraken gemaakt over begeleiding. Of er speelt een arbeidsconflict.
Dat betekent niet dat de ervaring van de werknemer onjuist is.
Het betekent wel dat de bedrijfsarts de context nodig kan hebben om de situatie goed te kunnen plaatsen.
Uw regie
Probeer de bedrijfsarts niet van uw gelijk te overtuigen.
Geef hem de ontbrekende context.
Feitelijk. Kort. Controleerbaar.
Niet:
Mijn werknemer maakt overal een probleem van.
Maar:
Op 4 mei heeft een functioneringsgesprek plaatsgevonden. Op 11 mei heeft werknemer zich ziekgemeld. Sinds het gesprek is het klantcontact overgenomen door een collega.
U geeft geen oordeel.
U geeft informatie waarmee de bedrijfsarts zelf kan oordelen.
En ook hier ontstaat grip.
Als u vooraf relevante omstandigheden heeft beschreven, kunt u achteraf vragen:
Is bij het advies rekening gehouden met deze omstandigheden?
Strategische hefboom 3 — Werkbelasting
Weet de bedrijfsarts wat het werk werkelijk vraagt?
Een functienaam zegt verrassend weinig.
Accountmanager.
Maar wat betekent dat in de praktijk?
Twintig klanten tegelijkertijd beheren?
Voortdurend telefonisch bereikbaar zijn?
Dagelijkse deadlines?
Zelfstandig belangrijke beslissingen nemen?
Veel autorijden?
Omgaan met boze klanten?
Verschillende taken tegelijkertijd uitvoeren?
Voor de vertaling van beperkingen naar mogelijkheden kunnen die verschillen belangrijk zijn.
Stel dat een werknemer moeite heeft met concentratie.
Dan zegt:
Werknemer heeft concentratieproblemen
nog niet voldoende over wat er op het werk mogelijk is.
De volgende vraag is:
Welke concentratie vraagt het werk eigenlijk?
Uw regie
Beschrijf daarom niet alleen de functie.
Beschrijf de belasting achter de functie.
Bijvoorbeeld:
De normale functie kent veel telefonische onderbrekingen, meerdere gelijktijdige dossiers, zelfstandig klantcontact en dagelijkse deadlines.
Dan kan de bedrijfsarts veel gerichter beoordelen welke onderdelen van het werk mogelijk een probleem vormen.
En ook deze hefboom geeft u een controlemogelijkheid.
Als u duidelijk heeft gemaakt wat het werk werkelijk vraagt, kunt u na het advies beter beoordelen:
Sluit het advies aan op de daadwerkelijke werkzaamheden?
Strategische hefboom 4 — Aanpassen
Welke belemmering kunt u zelf wegnemen?
Dit is de meest actieve hefboom.
De eerste drie strategische hefbomen zorgen ervoor dat de bedrijfsarts over relevante informatie beschikt.
Met de vierde doet u iets anders.
U verandert de situatie zelf.
Stel dat veel klantcontact op dit moment te belastend is.
U kunt wachten totdat uw werknemer weer voldoende belastbaar is voor klantcontact.
Maar misschien kunt u het klantcontact tijdelijk uit het werk halen.
Dan verandert ook de vraag aan de bedrijfsarts.
Niet:
Kan mijn werknemer zijn eigen functie alweer volledig uitvoeren?
Maar:
Als wij het klantcontact uit de functie halen, wat kan werknemer dan wél?
Hetzelfde geldt voor andere vormen van belasting.
Veel prikkels?
Kan iemand tijdelijk op een rustige plek werken?
Veel deadlines?
Kunnen die tijdelijk verdwijnen?
Veel verschillende taken tegelijkertijd?
Kan iemand één afgebakende taak krijgen?
Veel verantwoordelijkheid?
Kan die tijdelijk worden overgedragen?
Uw regie
U hoeft niet altijd te wachten totdat een beperking verdwijnt.
Soms kunt u de belasting waarop die beperking botst veranderen.
Daarmee ontstaat een nieuwe situatie.
En dus ook een nieuwe vraag aan de bedrijfsarts:
Wij hebben deze belemmering weggenomen. Wat is hierdoor nu mogelijk?
Dat kan ervoor zorgen dat u niet vier weken hoeft af te wachten om pas bij het volgende spreekuur opnieuw naar de situatie te kijken.
U probeert actief beweging in de re-integratie te krijgen.
Drie hefbomen geven grip. De vierde creëert beweging.
Dat onderscheid is belangrijk.
Hefboom 1 — Informatie
Heeft de bedrijfsarts de relevante feiten?
Hefboom 2 — Context
Heeft hij voldoende zicht op de omstandigheden?
Hefboom 3 — Werkbelasting
Weet hij wat het werk werkelijk van de werknemer vraagt?
Met deze drie hefbomen kunt u bijdragen aan een zo volledig mogelijke informatiebasis voor het advies.
En ze geven u een belangrijk referentiepunt.
Dit heb ik vooraf aangeleverd. Is dit in het advies meegenomen?
Maar vervolgens komt hefboom vier.
Hefboom 4 — Aanpassen
Daarmee verandert u niet de informatie.
U verandert de werkelijkheid waarop het advies betrekking heeft.
Een belastende taak verdwijnt.
Een verantwoordelijkheid wordt tijdelijk weggenomen.
De werktijden veranderen.
Een werknemer krijgt een rustige werkplek.
Het klantcontact wordt tijdelijk door iemand anders overgenomen.
En daardoor kan ook het antwoord op de vraag wat kan deze werknemer wél? veranderen.
Van eenrichtingsverkeer naar regie
Zonder actieve rol van de werkgever kan het proces gemakkelijk zo gaan:
Werknemer naar bedrijfsarts → advies → werkgever wacht → volgend spreekuur → nieuw advies
Dan bent u vooral ontvanger.
Maar het kan ook anders.
Informatie geven → advies ontvangen → controleren → aanpassen → opnieuw voorleggen → verder
Dan gebruikt u het advies van de bedrijfsarts niet als eindpunt.
U gebruikt het als informatie voor uw volgende stap.
Dat betekent niet dat u op de stoel van de bedrijfsarts gaat zitten.
De bedrijfsarts blijft verantwoordelijk voor zijn medische en bedrijfsgeneeskundige beoordeling.
Maar u bent verantwoordelijk voor uw kant van het proces:
het werk, de omstandigheden, de belasting en de mogelijkheden om die belasting aan te passen.
Daar kunt u wél iets mee.
Een voorbeeld
Uw werknemer is uitgevallen met psychische klachten.
De bedrijfsarts adviseert voorlopig beperkt te werken en druk, deadlines en intensief klantcontact te vermijden.
U kunt denken:
Dan wachten we tot het volgende spreekuur.
Maar u kunt ook uw vier strategische hefbomen gebruiken.
1. Informatie
Welke werkzaamheden zijn sinds de ziekmelding geprobeerd?
Wat gebeurde daarbij?
Welke afspraken zijn gemaakt en uitgevoerd?
2. Context
Welke relevante omstandigheden op het werk moet de bedrijfsarts kennen om de situatie goed te kunnen plaatsen?
3. Werkbelasting
Waar zitten in de normale functie precies de druk, deadlines en het intensieve klantcontact?
4. Aanpassen
Kunnen we die belastende elementen tijdelijk uit het werk halen?
Vervolgens kunt u een veel concretere situatie aan de bedrijfsarts voorleggen:
Wij kunnen werknemer werkzaamheden aanbieden zonder klantcontact, zonder deadlines, zonder productienorm en met één afgebakende taak.
En vervolgens vragen:
Kan werknemer deze werkzaamheden binnen de huidige functionele mogelijkheden uitvoeren?
En als het antwoord nee is:
Welke belasting in deze aangepaste werkzaamheden vormt op dit moment nog een belemmering?
Dat is een wezenlijk andere positie.
U probeert niet te bewijzen dat de bedrijfsarts ongelijk heeft.
U gebruikt zijn advies om de volgende stap te zetten.
De essentie in 1 minuut
U kunt niet bepalen wat de bedrijfsarts medisch concludeert.
Dat hoeft ook niet.
U heeft vier andere strategische hefbomen.
1. Informatie
Zorg dat relevante feiten bekend zijn.
2. Context
Zorg dat de werksituatie goed kan worden geplaatst.
3. Werkbelasting
Maak concreet wat het werk werkelijk vraagt.
4. Aanpassen
Verander waar mogelijk de belasting en vraag vervolgens wat er wél kan.
De eerste drie geven u grip op het proces en de informatie waarop het advies wordt gebaseerd.
De vierde geeft u de mogelijkheid om zelf beweging te creëren.
De vraag is daarom niet alleen:
Wat adviseert de bedrijfsarts?
De belangrijkere vraag voor u als werkgever is:
Welke strategische hefboom kan ik nu inzetten?
Van begrijpen naar doen
U kent nu de vier strategische hefbomen.
De volgende stap is ze daadwerkelijk gebruiken.
Welke informatie moet u vóór het spreekuur aanleveren?
Welke context is relevant?
Hoe beschrijft u de werkbelasting zonder zelf voor arts te spelen?
Welke aanpassing kunt u doen?
Welke vraag stelt u vervolgens aan de bedrijfsarts?
En wat doet u met het antwoord?
Daarvoor kunt u de Bedrijfsarts Regietool gebruiken.
De tool helpt u stap voor stap om relevante informatie te selecteren, de werksituatie concreet te maken, mogelijke aanpassingen te vinden en gerichte vragen voor de bedrijfsarts te formuleren.
Niet om het oordeel van de bedrijfsarts over te nemen.
Wel om van eenrichtingsverkeer tweerichtingsverkeer te maken en zelf aan zet te blijven.
https://youtu.be/bBQftW0ZIMQ?si=JoaTSg4qTRdWAlxN
Mijn juridische analyses
Mijn gratis handboeken
De Drie Stappen
