Mijn werknemer komt weer werken, maar het gaat niet goed. Wat nu?

De werknemer is al langere tijd ziek.

De bedrijfsarts ziet mogelijkheden om het werk weer voorzichtig te hervatten. Er zijn beperkingen, maar binnen die beperkingen kan de werknemer aan het werk.

Er wordt begonnen met een paar uur per week.

En dan gebeurt iets wat in de praktijk regelmatig voorkomt.

De werknemer geeft aan dat de terugkeer zwaar valt. De opbouw stagneert. De werkgever wil niet te hard duwen. De arbodienst adviseert rekening te houden met de belastbaarheid.

Voor u het weet zijn er weken verstreken.

Iedereen is betrokken. Maar niemand weet precies wat maandag de volgende stap is.

Dat is het moment waarop u als werkgever opnieuw regie moet organiseren.

---

Het probleem is niet dat iemand nog niet volledig kan werken

Een werknemer die re-integreert hoeft zijn normale functie nog niet volledig aan te kunnen.

Daarom is er juist sprake van re-integratie.

Het probleem ontstaat wanneer onduidelijk wordt:

wat kan de werknemer wél?

welke werkzaamheden passen daarbij?

wanneer wordt gewerkt?

wanneer wordt de belasting uitgebreid?

en wat gebeurt er als een volgende stap niet lukt?

Als die vragen niet worden beantwoord, verandert re-integratie gemakkelijk in afwachten.

---

Begin bij de beperkingen die er wél zijn

De bedrijfsarts hoeft de werkgever niet te vertellen welke aandoening een werknemer heeft.

Wat de werkgever nodig heeft, zijn de functionele beperkingen en mogelijkheden.

Bijvoorbeeld:

• geen hoge tijdsdruk;
• geen hoog werktempo;
• geen veelvuldige storingen en onderbrekingen;
• geen conflicterende functie-eisen;
• geen eindverantwoordelijkheid;
• niet voortdurend werken in een drukke omgeving;
• kunnen terugvallen op collega’s of leidinggevende;
• werken in een vertrouwde werkomgeving.

Met zulke informatie kunt u iets.

Want nu kunt u een andere vraag stellen:

Kunnen wij het werk zo organiseren dat deze belemmeringen zoveel mogelijk verdwijnen?

---

Haal eerst de belemmeringen uit het werk

Stel dat iemand normaal als tandartsassistente werkt.

Een normale werkdag kan behoorlijk hectisch zijn. Patiënten wachten, behandelkamers moeten worden voorbereid, collega’s stellen vragen, de telefoon gaat en verschillende werkzaamheden lopen door elkaar.

Dat kan precies de belasting zijn waarvan de bedrijfsarts zegt dat die tijdelijk moet worden vermeden.

Dan heeft het weinig zin om de werknemer simpelweg terug te zetten in zijn normale functie en vervolgens te constateren:

“Zie je wel, het lukt niet.”

Maak het werk eerst passend.

Bijvoorbeeld door:

• vooraf duidelijk te maken welke werkzaamheden worden uitgevoerd;
• één taak tegelijk aan te bieden;
• telefoon en balie weg te laten;
• werkzaamheden zonder deadlines te kiezen;
• te voorkomen dat collega’s voortdurend tussendoor opdrachten geven;
• één vast aanspreekpunt aan te wijzen;
• geen eindverantwoordelijkheid te geven;
• werkzaamheden te kiezen waarbij niemand afhankelijk is van het tempo van de werknemer.

Zo ontstaat een veel rustiger en voorspelbaarder werkmoment.

---

Dan gebeurt er iets belangrijks

U kunt gaan waarnemen wat er werkelijk gebeurt.

Kan de werknemer in die aangepaste omstandigheden twee uur werken?

Welke werkzaamheden gaan goed?

Waar ontstaan problemen?

Kan een probleem worden opgelost door het werk anders te organiseren?

Wordt het werkmoment volledig uitgevoerd?

Of lukt zelfs sterk aangepast werk niet?

Dat is veel bruikbaarder dan de algemene constatering:

“Het gaat niet.”

---

 

Maak van “het lukt niet” het begin van het gesprek

Wanneer een werknemer tijdens de werkhervatting zegt dat het niet lukt, hoeft een leidinggevende niet naar medische klachten te vragen.

Vraag naar het werk.

Welke taak lukt op dit moment niet?

Is het te druk?

Word je te vaak onderbroken?

Krijg je verschillende opdrachten tegelijkertijd?

Is er tijdsdruk ontstaan?

Kunnen we de werkzaamheden anders organiseren?

Soms blijkt dat met een eenvoudige aanpassing verder gewerkt kan worden.

En soms blijkt dat verder werken daadwerkelijk niet haalbaar is.

Ook dat is informatie.

---

Leg feiten vast, geen medische conclusies

Een leidinggevende hoeft niet te beoordelen of een werknemer meer zou kunnen.

Leg alleen vast wat er gebeurt.

Bijvoorbeeld:

Werknemer aanwezig van 09.00 tot 11.00 uur. Instrumentarium verwerkt en voorraad aangevuld. Afgesproken werkzaamheden uitgevoerd. Geen aanpassing tijdens het werkmoment noodzakelijk.

Of:

Werknemer gestart om 09.00 uur. Om 10.05 uur aangegeven dat voortzetting van de werkzaamheden niet lukte. Werk beëindigd om 10.15 uur.

Of:

Werknemer heeft vóór aanvang aangegeven vandaag niet te kunnen komen. Geplande werkzaamheden zijn niet uitgevoerd.

Na enkele weken ontstaat daardoor een veel duidelijker beeld.

---

 

Een urenadvies is nog geen opbouwschema

Hier gaat het in de praktijk gemakkelijk mis.

Een bedrijfsarts kan bijvoorbeeld adviseren:

start met drie keer 3,5 uur en breid vervolgens uit met 30 minuten per werkdag.

Dat klinkt concreet.

Maar er ontbreken nog belangrijke vragen.

Wanneer komt die 30 minuten erbij?

Iedere week?

Iedere twee weken?

Na een aantal goed verlopen werkmomenten?

Wie bepaalt wanneer de volgende stap wordt gezet?

En wat gebeurt er wanneer een uitbreiding niet lukt?

Zonder antwoorden daarop heeft u nog steeds geen werkelijk opbouwschema.

---

Vraag de arbodienst om het advies uitvoerbaar te maken

Een leidinggevende kan niet altijd rechtstreeks contact opnemen met de bedrijfsarts.

Dat betekent niet dat zij genoegen hoeft te nemen met een advies dat praktisch niet uitvoerbaar is.

Vraag via de daarvoor bestemde route om verduidelijking.

Bijvoorbeeld:

Met welke frequentie moet de geadviseerde uitbreiding plaatsvinden?

Moeten werkgever en werknemer vooraf vaste werkdagen en werktijden afspreken?

Wordt vooraf afgesproken wanneer de volgende stap wordt gezet, of beoordeelt de werknemer dat per werkmoment?

Wat moet gebeuren wanneer een volgende stap niet haalbaar blijkt?

Wanneer moet de voortgang worden geëvalueerd?

Dat zijn geen vragen naar medische informatie.

Het zijn vragen die nodig zijn om het advies van de bedrijfsarts daadwerkelijk uit te kunnen voeren.

---

“Maak samen duidelijke afspraken” is niet genoeg

Ook dat klinkt goed in een rapportage.

Maar welke afspraken?

Maak ze concreet.

Spreek bijvoorbeeld af:

Op welke dagen wordt gewerkt?

Van hoe laat tot hoe laat?

Welke werkzaamheden worden aangeboden?

Welke belastende factoren haalt de werkgever uit het werk?

Wie is het vaste aanspreekpunt?

Wanneer wordt geëvalueerd?

Wanneer volgt volgens het advies de volgende stap in uren?

Wat doen we als een stap niet lukt?

Dan ontstaat er iets heel anders dan:

“We proberen het en kijken hoe het gaat.”

Er ontstaat een plan.

---

Vaste afspraken zijn iets anders dan onder druk zetten

Dit onderscheid is belangrijk.

Een werkgever hoeft niet zelf te bepalen dat een werknemer sneller moet herstellen.

Maar een re-integratieafspraak mag wel een afspraak zijn.

Als is afgesproken dat iemand dinsdag, donderdag en vrijdag van 09.00 tot 12.30 uur passend werk verricht, geeft dat beide partijen duidelijkheid.

De werkgever zorgt dat het werk binnen de bekende beperkingen wordt georganiseerd.

De werknemer weet wanneer hij wordt verwacht en welke werkzaamheden hij gaat uitvoeren.

Blijkt tijdens de uitvoering dat iets niet werkt, dan wordt onderzocht wat er gebeurt en of aanpassing nodig is.

Dat is iets anders dan iedere ochtend opnieuw beginnen met de vraag:

“Denk je dat het vandaag lukt?”

Daarmee wordt een opbouwschema al snel afhankelijk van de situatie van die dag.

---

En als de werknemer niet verschijnt?

Daar moet een leidinggevende voorzichtig mee omgaan.

Zeker wanneer eerder met goedvinden van werkgever, HR of arbodienst een onduidelijke afspraak is ontstaan waarbij de werknemer grotendeels zelf mocht bepalen wanneer werkhervatting haalbaar was.

Verander dan niet van de ene op de andere dag de spelregels.

Maak eerst nieuwe, duidelijke afspraken.

Leg vast wanneer wordt gewerkt, wat wordt aangeboden en wat van beide partijen wordt verwacht.

Pas daarna kun je ook beoordelen of afspraken daadwerkelijk worden nagekomen.

---

Maak iedere stap tijdelijk

Een goed re-integratieplan heeft geen eindeloze tussenstand.

Bij iedere fase hoort een volgend evaluatiemoment.

Bijvoorbeeld:

Dit gaan we de komende twee weken proberen.

Daarna bekijken werkgever en werknemer:

• zijn de afgesproken werkmomenten uitgevoerd?
• waren de werkzaamheden passend ingericht?
• welke werkzaamheden gingen goed?
• waar ontstonden problemen?
• waren verdere aanpassingen nodig?
• kan volgens het advies de volgende stap worden gezet?

Als uitbreiding mogelijk is, gaat u verder.

Als uitbreiding niet lukt, ontstaat een nieuwe vraag die moet worden beantwoord.

Waarom stagneert het en welke volgende actie is nodig?

---

Stilstand moet tot actie leiden

Dat is misschien wel de belangrijkste regel.

Een re-integratie hoeft niet iedere week méér uren op te leveren.

Soms is iemand tijdelijk niet in staat verder uit te breiden.

Maar ook dan hoeft het proces niet stil te staan.

Als uitbreiding niet lukt, kan de volgende actie bijvoorbeeld zijn:

werk verder aanpassen;

advies laten verduidelijken;

een nieuwe beoordeling vragen;

arbeidsdeskundige expertise inzetten;

mogelijkheden voor ander passend werk onderzoeken;

of beoordelen of naast Spoor 1 ook Spoor 2 noodzakelijk wordt.

De uitkomst kan dus zijn:

nog niet verder opbouwen.

Maar dat is iets anders dan:

we doen voorlopig niets.

---

En Spoor 2?

Wanneer het eerste ziektejaar dichterbij komt en duurzame terugkeer binnen de eigen onderneming onzeker blijft, wordt Spoor 2 steeds belangrijker.

Maar Spoor 2 moet geen parkeerplaats worden voor een vastgelopen Spoor 1.

Eerst wilt u zo goed mogelijk weten:

wat kan de werknemer?

welk passend werk kunnen wij aanbieden?

wat lukt daarvan in de praktijk?

kan het eigen werk duurzaam passend worden gemaakt?

welk perspectief bestaat er binnen de eigen organisatie?

Die informatie helpt juist om een veel betere beslissing over Spoor 2 te nemen.

---

Wat kan de leidinggevende morgen doen?

Maak het vooral niet ingewikkelder dan nodig.

1. Pak de actuele beperkingen erbij.

2. Haal die beperkingen zoveel mogelijk uit het werk.

3. Maak vooraf duidelijk welke werkzaamheden worden uitgevoerd.

4. Zorg voor vaste werkdagen en werktijden binnen het actuele advies.

5. Wijs één aanspreekpunt aan.

6. Observeer wat er tijdens de werkhervatting feitelijk gebeurt.

7. Leg dat kort en zakelijk vast.

8. Vraag de arbodienst om verduidelijking wanneer het opbouwadvies niet concreet genoeg is om uit te voeren.

9. Spreek nu al een evaluatiemoment af.

10. Zorg dat stagnatie altijd leidt tot een volgende actie.

---

De essentie in één minuut

De bedrijfsarts bepaalt de medische mogelijkheden en beperkingen.

De werkgever organiseert het werk.

En precies daar heeft de werkgever meer invloed dan vaak wordt gedacht.

Haal bekende belemmeringen uit het werk.

Maak werkzaamheden voorspelbaar en passend.

Maak van een urenadvies een concreet schema.

Leg vast wat in de praktijk gebeurt.

Vraag om verduidelijking als een advies niet uitvoerbaar is.

En laat weken niet ongemerkt maanden worden.

De werkgever hoeft niet te bepalen hoe snel iemand herstelt.

Maar hij kan wel voorkomen dat niemand meer weet wat de volgende stap is.

Re-integratie vraagt geen garantie dat iedere stap lukt.

Het vraagt wel een plan voor wat u doet als een stap niet lukt.

Mijn juridische analyses

Mijn gratis handboeken

De Drie Stappen